乾润新瑞:如何消除管理体系带来的痛苦呢？

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乾润新瑞:重新审视管理体系

长期以来，企业管理者们饱受各种管理体系的困扰，常表现为“天天谈体系，却少有人精通管理体系运作”的尴尬局面，形成了企业管理体系“水上漂”的态势，具体呈现为企业的管理体系之痛，最终导致企业系统性运作问题，使企业陷入管理危机。


传统上，企业界解决问题的步骤与方法有很多，比如：戴明循环-PDCA四步法、六西格玛之DMAIC五步法、丰田公司的5WHY法、行动学习之解决问题的六步法、麦肯锡解决问题七步法、福特公司解决问题的八步法（也称之为8D报告法）、台湾企业界改进问题的“天龙八步”法等等。然而，多年来这些传统的方法，在企业内部却很少能彻底落地，帮助我们摆脱管理体系带来的困扰。究其原因，在于这些步骤与方法大都来自西方，多集中在分析问题、查找根因、聚焦行动等方面，它们从根本上欠缺对人性及良知的反思，仍停留在产生问题时的高度。爱因斯坦曾告诫我们：“对于面临的问题，我们若停留在产生问题时的思想高度，那问题是无法解决的。”

与此同时，新时代也要求企业更高质量的发展。故此，企业界长期面临的问题，仅仅靠传统方法已经无法彻底解决了，需要我们更多地从内心深处聆听心声、叩问良知、回到企业的宗旨??
     基于此时代呼声，本文提出 “阿达-IDAA四步法模型”，即：识别痛苦（Identifying Pain）、锁定问题（Defining Problems）、觉醒良知（Awakening Conscience）、锚定方案（Anchoring Solutions），将四个词组的首写字母I、D、A、A合起来，称之为“重新审视管理体系的IDAA四步法模型”（如图1），以促使管理者自内而外地重新审视企业自身，重新审视管理体系，以消除管理体系给企业管理者带来的痛苦，回归管理体系之正道。
     
     企业管理者们承受的管理体系之痛由来已久，症状各异，我们将之分为突发管理事件之痛和长期管理问题之痛，具体如下：

乾润新瑞举例1.突发管理事件之痛
     突发管理事件，是指一些痛苦的、有征兆的、消耗性的事件，包括各种突发质量事故、退货事件、客户投诉、数据系统瘫痪、消费者失去信任、接二连三的客户抗议信函或邮件等等，近年来比较典型的大事件有：日本钢铁数据造假事件、耐克气垫鞋质量问题、三星手机电池爆炸门事件、海底捞老鼠事件、全景酒店毛巾擦马桶事件、大众汽车发动机进水事件、作家六六揭发京东售假事件、权健灾难性危机等等。同时，企业内部也常遭受各种事件的困扰，比如：加班加点检讨客户投诉、产线大面积停工、承诺给客户的交期一再拖延、产品返工成为企业常态等等。这些事件一方面导致企业的产品质量下降，成本上升，缺乏灵活性，反应非常迟缓；另一方面导致企业在市场上遭受失败，负向资金流动，给企业带来了巨大的管理危机或灾难。管理者们为此懊悔与痛苦不已，企业员工们常常疲于奔命，像无头苍蝇般忙活，有时候甚至在麻木中痛苦地煎熬。久而久之，企业管理者与员工们无暇思索企业的真正目的所在，更难以静下心来思考如何系统性地应对不确定性的未来。


乾润新瑞举例2.长期管理问题之痛
     长期管理问题之痛，是指潜在的、不定期的、持续的问题困扰，是由信任不足、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果等所暴露出来的团队机能障碍，由此给企业管理者与员工造成了深度的痛苦。
     表现在企业层面，诸如：背后中伤，暗中争斗，受害者心理，不分享信息；企业内秘而不宣的议事日程，政治游戏，混乱；漠不关心，逃避责任，愤怒与恐惧；部门之间形成壁垒，进而敌对，每个人都戴着面具面对彼此，工作职能错位、失位等等，这些最终导致企业运作的系统性失灵或瘫痪。管理者们一方面因追求短期利润和忙于“救火”而无暇顾及这些，另一方面也不时会有“好了伤疤忘了痛”的常态适应，他们不知道如何突破这些障碍，如何消除或减少这些痛苦。
     表现在员工层面，久而久之，一些员工们被动地陷入“事不关己高高挂起”的怪圈，一旦有问题，能防就防，能躲就躲，能推就推，能不冲突就不冲突，能少一事就不多一事，明明看得见也装作看不见。近年来不少企业面临生存困难甚至倒闭，多属于此类遭受长期之痛而诱发的灾难性后果。