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标题: 复旦EMBA授课教师王安宇：商业模式设计，需要懂一点博弈思维 [打印本页]

作者: 梦幻超超 时间: 2020-12-3 15:06 标题: 复旦EMBA授课教师王安宇：商业模式设计，需要懂一点博弈思维

　　40年来，敢为天下先的深圳诞生了无数创新的商业模式。复旦大学EMBA的师生有幸共同见证深圳的速度与活力，并始终关注深圳与大湾区，关注前沿，关注企业家精神。

　　11月15日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂走进深圳，特邀管理学院管理科学系副教授王安宇，为企业家带来《商业模式设计背后的博弈思维》公开讲座，为企业商业模式设计与创新支招。

　　商业模式设计是典型的多人决策。如何考虑每一个利益相关方，设计出可持续的商业模式？比如，直播带货和短视频风靡的背后逻辑是什么？哪一种形式能走得更远？在异彩纷呈的商业决策背后，博弈思维能给企业家带来哪些启发？

　　以下是根据现场讲座整理的主要内容。

　　

　　商业模式设计背后的博弈思维

　　今天跟大家分享的主题是《商业模式设计背后的博弈思维》。

　　《博弈论》这个领域，研究的是“多人决策”问题。而商业模式就是典型的多人决策，需要考虑各个利益相关方。今天将列举一些案例，讨论几个在商业模式设计时需要考虑的博弈问题。

　　这次分享主要包括三部分内容：博弈思维的特征；商业模式设计的本质；商业模式设计的三个建议，分别是：理解利益相关者；其次是激励相容；最后是获取信任。

　　一．博弈思维的特征

　　讲到博弈，我们会马上联想到什么呢？会想到下棋、战争、谈判、营销等等。这些活动有什么特征？

　　都是由多人参与，而且这些参与人的利益不完全相同。所以，我们参与某个博弈，最后能否实现初衷，不仅跟我们自己选择的行动或策略有关，也跟别人选择的行动或策略有关。大家的利益往往紧密地关联在一起。

　　这个现象就是“策略和利益相互依存”。在商业模式设计与创新时，企业必须要考虑他人可能的反应。这是商业活动应该遵循的基本原则。

　　以我们熟悉的某咖啡为例，它现在有四个型号的杯子，而原来只有三个，见图1。为什么后来增加了一个型号呢？这就是管理者和消费者之间博弈的结果。

　　先看一下效果，在原来三个杯子型号的时候，畅销款是中杯，后来加了一个超大的杯子之后，原来的大杯就成了新的畅销款。杯子型号增加了一个，畅销款的销量增长了近三分之一。需要多少营销努力才能达到的如此效果！

　　

　　这背后的诀窍在哪里呢？

　　在杯子型号上下工夫并不是该公司的原创。我印象当中早年在杯子型号当中下工夫的是另一家企业。当年它设计了两种饮料杯子，分别是大杯和小杯。企业当然希望顾客进店买大杯，但是，当时很多人进来只买小杯，不买大杯。

　　于是，管理者就访谈顾客，为什么只买小杯而不买大杯？顾客的反馈让管理者马上捕捉到一个信息：这些顾客觉得大杯太大了。

　　当时的管理者认为，既然你们觉得大杯太大了，那么我就设置一个更大的杯子。杯子的大小是怎么来的？通常是比较出来的，原来觉得大杯太大，那是因为有小杯的衬托；如果有一个更大的杯子，原来的大杯就显得不大了。这是一个简单的物理学问题，也就是“参照物”。

　　这类现象在管理中经常出现。比如，假如管理者布置两个任务，供员工选择：一个难度小的，一个难度大的，相信很多人会选择那个难度小的任务。如果再设置一个超难的任务，原来难度大的任务就可能会被更多人选择，因为它显得不那么难了。这就是人性的一种表现。

　　而且，管理者设置三个杯子，刚好满足人们在购物时候经常遵循的原理，即“极值厌恶”。比如，有高、中、低三个档次的产品，多数人都会选择中档。所以，很多企业都会在产品设置上给出高配、中配和低配等。有了高配和低配，中配就会成为多数人关注的对象，仓储、采购、生产等活动就会主要围绕中配展开，中配的组织生产就会显现出规模经济性。

　　这就是博弈！

　　博弈思维的首要特征，就是意识到在多人决策中，每个参与者的收益和行动通常都与他人有关。所以，我们在做决策的时候，就需要考虑他人对我们所采取行动的可能反应。

　　商业模式设计也是如此。

　　二．商业模式设计的本质

　　商业模式设计表面上看是由创始人或管理者操刀，实际上也是一个典型的多人决策问题。通俗地讲，商业模式就是企业的赚钱逻辑，该逻辑可以用以企业为核心的交易结构来呈现。由布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）所提出的价值网（value net）模型可以清晰地看到这一点，见图2。这个模型归纳了企业商业模式主要参与者之间的关系，本企业在中间，上游是供应商，下游是客户，左边是竞争者，右边是互补者。

　　

　　图2价值网模型

　　设计商业模式，必须要构建本企业与这四类利益相关者的有效交易结构，这是商业模式设计的核心问题。有效交易结构的构建不得不考虑这些利益相关者的可能反应。否则，所设计的商业模式很难稳固。这样的例子有很多，试衣领域就曾出现过一个经典案例。

　　女性购衣的频率通常比较高，“即使衣橱再大、所购衣服再多，每天打开衣橱，也总会发现缺少一件衣服”。这样频繁购衣会耗费女性大量时间。所以，多年前有人就开发了一款试衣软件，即3D试衣系统，用来节约女性逛街的时间。利用该系统，顾客在网站输入自己身材的主要参数，屏幕上就会出现跟你身材差不多的模特，你点击一件衣服，这件衣服就穿到了模特身上，再点击一下屏幕，模特还可以走两步，让你看看整体效果。

　　基于该3D试衣系统的商业模式设计一波三折

　　第一个尝试：体验式时装购物网站

　　创始人最早想到的一个商业模式设计思路就是构建一家体验式时装购物网站。当时，已经有很多购衣网站。但是，大家到网上买衣服，很可能遇到的情况是收到衣服后才发现不合适，网站退换货的成本就比较高。创始人认为自己有3D试衣系统这个利器，顾客可以先在网上“试衣”之后再下订单，这样退换货的概率就会降低。

　　对于一家体验式时装购物网站来说，线下实体店就处在竞争者的位置。创始人需要考虑线下实体店对体验式时装购物网站赚钱逻辑的反应。

　　我们买衣服的主流渠道现在是线上还是线下？当然是线下，尤其是正装，比如西服。大家买电器可能会去线上买，因为家电都标准化了，顾客购物决策面临的不确定性就比较低。

　　线上买衣服就面临着很大的不确定性。即使衣服型号是标准化的，我们的身材和气质也不是标准化的。所以，从网上买了标准化服装，收到以后，也许不合适，所以很多人尤其是买正装还是会到线下实体店。

　　既然如此，那么对服装厂来讲，线上渠道和线下渠道哪个更得罪不起？线下。所以，构建这样一个体验式时装购物网站，触怒了线下实体店。很多实体店告诉服装厂，如果你给该网站供货，你的产品就从我们这里下架。服装厂要依赖于线下渠道，得罪不起线下渠道，所以就从这个体验式时装购物网站撤柜了。

　　创始人在最初建体验式时装购物网站的时候，可能没有想到他的竞争者的反应，导致这个商业模式最后就不了了之了。

　　第二个尝试：实体店的展示促销平台

　　创始人后来尝试的第二个商业模式是充当实体店的展示促销平台，即3D试衣体统为实体店 “引流”。此时，该企业充当了实体店的流量供应商。

　　当时创始人设计了一种试衣机，外形有点像ATM机，通常部署在商场一楼。顾客进店以后先输入自己身材参数，在试衣机上生成一个跟自己身材差不多的模特。试衣机里有楼上店铺的服装资料，顾客可以进行试穿。如果觉得合适的话就记住是品牌、型号和店铺编号，再去楼上购买。

　　这样会带来什么问题呢？

　　首先，顾客已经到商场了，为什么不去逛一逛？很多女性购物的目的就是为了“浪费时间”，觉得我既然来了，为什么不上去先逛？

　　其次，这个时候，实体店和服装厂又有了新的担忧。这些衣服款式参数都在试衣机里面，会不会容易引起泄版和盗版呢？衣服的款式非常重要，服装厂把自己的新款式放在试衣机上，很容易被别人抄袭，所以，实体店和服装厂也拒绝了这个模式。

　　第三个尝试：全球时尚体验代购系统

　　接下来，创始人又探索了第三种模式：全球时尚体验代购系统。

　　与实体店形成互补关系，把试衣机安装在实体店，顾客进店可以到试衣机上试一试境外出现的新品，服装或者鞋子都可以，甚至可以跟这家店所售服饰搭配起来。如果合适的话可以下单，该企业提供全程代购服务，从境外买回来。

　　这样存在什么问题呢？第一是时间太长，女性买东西通常希望所见即所得，如果三、四个月之后才到货，体验就不好了；第二，万一服装、鞋子送到，不合适怎么办？因为是跨境购买，怎么退换货呢？

　　综上，创始人一直在探索基于3D试衣系统的合适交易结构，却一直没有找到合适的模式。若干年以后，出现了智能试衣系统，传统的3D试衣系统彻底地失去了机会。

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